Hace un par de años, tuve la suerte de asistir a un curso de Safe (modelos de escalados Agile en las organizaciones), y la profesora, la cual dio unas sesiones más que interesantes sobre diferentes temáticas, mencionaba varias referencias sobre el proceso de cambio organizacional. Una de las referencias que más me llamó la atención, sin duda fue "Leading Change" de John P. Kotter.
He de decir, que en ese momento me encontraba inmerso en un proceso costoso de cambio, el cual estaba viviendo en primera persona. Tras ojear las primeras valoraciones del libro, decidí de manera algo impulsiva hacerme con el que se iba a convertir en uno de mis libros de cabecera.
Nada más empezar el libro me atrapó, porque básicamente reconocía muchas similitudes con situaciones con las que me tenía que enfrentar en mi día a día, y claramente el libro se convirtió en revelador para la experiencia que estaba viviendo.
Lo primero que menciona el libro son las ocho razones principales por las que un proceso de transformación suele fallar, sin ánimo de parafrasear a Kotter, voy a extraer los que para mí me resultan más notables:
1) Autocomplacencia. Las compañías que normalmente han ido bien, o incluso van bien, y dan resultados positivos a sus accionistas, hace que esta situación provoque, y además de manera más acentuada en nuestra cultura mediterránea, un apalancamiento de autocomplacencia, que provoca que las personas de la organización no vean la necesidad del cambio.
2) Imposibilidad de crear una coalición del cambio. Hay veces que el sentimiento de cambio es compartido con parte de la organización, pero si no se establece un grupo que permita que la visión sea trasladada a la organización, este hecho va a provocar toneladas de frustración y desánimo que provocará el fracaso del cambio.
3) Evocar la victoria de manera temprana. Aunque es generalizado, en nuestra cultura local, se produce la necesidad de obtener resultados a corto plazo, y caemos en la tentación de comunicar éxitos, sin que la realidad los sustente, lo cual provoca claramente, que el éxito de la transformación se vea minado, al haber una realidad objetiva y otra percibida, con una distancia tan alta, que la compañía hace que no se crea el objetivo del cambio.
4) Ausencia de visión. En este punto, solemos confundir gestión con liderazgo. Si queremos hacer un cambio, necesitamos líderes que permitan disponer de una visión estratégica, que permita a la organización hacer cosas distintas (intrínseco a algo que se quiere transformar), y que permita salir de la continuidad.
5) No comunicar esta visión adecuadamente. Si la visión está presente, se define, pero no se comunica, es como tener un jardín sin flores. De aquí que sea necesario, el establecer un grupo del cambio que se asegure de comunicar y divulgar la visión por la organización, en otro caso, el efecto "no me chilles que no te veo" se presentará en la misma, y no toda la organización irá remando al mismo destino.
6) Caer en aspectos tácticos cortoplacistas. A veces la transformación, se convierte en un proceso, en el que a partir de la gravedad de la organización, se establecen un catálogo de proyectos de transformación que la organización no es capaz de diferenciar con el "Business as Usual" cayendo normalmente en la percepción de esto es un presupuesto adicional para hacer más cosas "ordinarias".
7) Mismas personas, mismos resultados. Este lo incorporo personalmente yo, pero tras mi experiencia en diferentes compañías, es difícil que las mismas personas que dirigen las compañías puedan liderar el cambio. Es necesario insuflar a la organización de visión externa, de experiencia y de conocimiento e incorporarlo en la compañía. Eso sí, cuidado, no vayas a caer en el efecto "Hipster" de personas que hablan un nuevo lenguaje, pero que no tienen las capacidades de liderazgo, ni experiencia para poder conducir el cambio.
Para acabar el post, nombrar el proceso que se tiene que dar en todo cambio, y que curiosamente, se compone de ocho fases:
1. Establecer sensación de urgencia. Normalmente las personas que tienen visión, suelen ver la amenaza de la situación de mercado, de la competencia, de la obsolescencia del modelo, etc. antes que el resto de la organización.
2. Crea la coalición del cambio.
3. Desarrolla la visión y la estrategia.
4. Comunica esta visión y estrategia.
(Estos cuatros pasos se conforman para romper el status-quo de la compañía).
5. Implementar los cambios necesarios (estructurales, de organización, obstáculos, ...)
6. Generar victorias a corto plazo (no dejar que el proceso se vea afectado por la falta de resultados en el mismo).
7. Consolida adeptos al cambio y propaga el cambio de manera escalonada.
8. Establece y consolida la cultura de la compañía asegurando la permanencia de los cambios (asegurar el promover la nueva visión, el proceso de sucesión, ...)
Tristemente, escribo este post, años después, y después de haber sucumbido en varios de los errores mencionados por Kotter (que los tengas claros, no significa que puedas solucionarlos), pero con la ilusión y esperanza de implantarlo en el futuro. Soy de la opinión que se aprende más del fracaso, que del éxito.
Lamentablemente, escribo este post en tiempos de pandemia, donde las compañías están en serios problemas a los que enfrentarse en el futuro, pero para dejar una tonelada de ilusión para el final, me quedo con la frase de Norman Foster: "La crisis te obliga a hacer más con menos. Algunos de los mejores proyectos surgen de las mayores dificultades"
Comentarios
Publicar un comentario